Stuurinformatie is essentieel voor het management om richting te geven aan de koers van de organisatie. Regelmatig wordt deze informatie gevat in Kritieke Prestatie Indicatoren of Key Performance Indicators (KPI’s). KPI’s zijn belangrijke variabelen waar binnen organisaties op gestuurd kan worden, maar het hebben van – en sturen op – KPI’s betekent niet direct dat een organisatie beter zal gaan presteren. Eerder dit jaar nam Peter Geelen een deel van de Laudame collega’s en relaties mee in de wereld van KPI’s die wél werken tijdens een uitgebreide trainingsdag.
Tijdens deze training waarschuwde Peter voor vijf valkuilen binnen traditionele KPI-structuren die we graag met jullie delen.
- Het organogram als uitgangspunt voor het bepalen van de KPI’s. Binnen veel organisaties wordt het organogram gehanteerd bij het bepalen van de KPI’s. Een belangrijk gevolg daarvan is het welbekende eiland- of silo-denken. Een KPI voor sales kan een averechts effect hebben op de KPI van logistiek. Hierdoor kan een situatie ontstaan waarin de ene afdeling blijft inzetten op acties die de voor hen relevante KPI’s positief beïnvloeden terwijl KPI’s van een andere afdeling (verder) onder druk komen te staan. Hiermee wordt de samenwerking tussen afdelingen niet versterkt.
- Binnen veel organisaties is de frequentie van het toetsen van de de KPI’s gelijk aan de planning- & control-cyclus, vaak met een maandelijks meetmoment. Terwijl het voor sommige processen en KPI’s veel relevanter is om op dagbasis te meten zodat er sneller en beter op de stuurinformatie geacteerd kan worden. Bepaal dus per KPI in hoeverre een dagelijks-, wekelijks- of maandelijks meetmoment noodzakelijk is om effectief te kunnen sturen.
- Een ander veel voorkomende valkuil is de overdaad aan KPI’s die worden opgesteld. Het is voor organisaties en/of afdelingen onmogelijk om op een overload van informatie en KPI’s te sturen. Het woord ‘Kritieke’ in ‘Kritieke Prestatie Indicators’ moet hierbij leidend zijn. Bepaal met elkaar welke performance indicators echt kritiek zijn voor het succes van jouw organisatie en houd die aan. Meer is in dit geval vaak minder.
- De vierde valkuil waar veel organisaties tegenaan lopen is het gebrek aan verbanden tussen onderlinge variabelen. Traditionele rapportages bevatten vaak tabellen met een brij aan getallen waarbij het regelmatig onduidelijk is wat het resultaat is, hoe de cijfers zich tot elkaar verhouden en welke conclusies je er als organisatie aan kan verbinden. Probeer daarom altijd duidelijk te maken welke verbanden er zijn tussen verschillende variabelen en welke conclusies je daaruit kunt trekken.
- De laatste valkuil richt zich op het evalueren van de resultaten. Gezien de traditionele opzet via het organogram worden de resultaten vaak per afdeling besproken. Een mogelijk gevolg is een verantwoordingscultuur waar men de eigen afdeling verdedigt en vooral wordt gewezen naar de fouten van andere afdelingen. Dit zal optimale samenwerking tussen verschillende afdelingen eerder negatief dan positief beïnvloeden.
Dit artikel is geschreven door Klaas Hoek, interim financial bij Laudame Financials.
In het volgende artikel neemt Klaas je aan de hand van de training van Peter Geelen mee in het toepassen van de KPI boom in vier stappen en bespreekt hij wat dit jouw organisatie kan brengen.
Wil je meer weten over het optimaal inzetten van KPI’s of effectief performance management in de breedte?