Het omgaan met risico’s vraagt om doelgericht acteren. Daarbij ontstaan zowel onzekerheden als kansen. Het is in dit kader belangrijk om de psychologie van risicomanagement te overwegen. Waarom is psychologie dan zo belangrijk? Dit is goed te illustreren met een citaat van Simon Sinek (een Brits-Amerikaans organisatieadviseur): “100% of customers are people; 100% of employees are people. If you don’t understand people, you don’t understand business.” In dit artikel zal ik onder andere ingaan op hoe mensen omgaan met ratio en emotie en hoe systematische vertekeningen een rol kunnen spelen met betrekking tot risicomanagement.
Ratio of emotie
Dat wat om ons heen gebeurt (de input van ‘de buitenwereld’) komt bij ons binnen door onze waarnemingen, onze gevoels- en denkwereld (‘de binnenwereld’). Dit proces leidt tot output en deze actie wordt weer zichtbaar – of bij het ontbreken van actie juist niet – in ‘de buitenwereld’. In de tussenliggende fases van input tot output maken wij bewust of onbewust keuzes.
Daniel Kahneman (Nobelprijswinnaar, schrijver van het boek ‘Thinking, Fast and Slow’, of ‘Ons feilbare denken’) heeft voor dit proces twee systemen geïdentificeerd:
- Volgens systeem 1 handelen gaat automatisch en zonder bewuste controle, met weinig of geen inspanning en energie. In situaties van vermoeidheid of druk wordt sneller dit systeem toegepast.
- Bij systeem 2 kost het maken van keuzes veel energie. Het geeft aandacht aan de inspannende mentale activiteiten die gevraagd worden, bijvoorbeeld bij complexe inschattingen of berekeningen. Dit systeem schakelen we vaak te laat in omdat we daar eigenlijk te lui voor zijn. Het vereist training om dit systeem toe te passen.
| Systeem 1: Thinking fast | Systeem 2: Thinking slow |
| Doen | Denken |
| Snel | Langzaam |
| Voor specifieke gevallen | Gaat over het grotere plaatje |
| Emotie | Ratio |
| Kost minder of geen energie | Kost veel energie |
Het toepassen van goed risicoleiderschap vraagt juist om toepassing van systeem 2. Het is goed om daarom bewust te zijn dat dit systeem niet automatisch wordt toegepast én welke gevolgen dit kan hebben. Aan het formuleren van een mitigerende maatregel op risico’s gaat onder andere de inschatting van de mogelijke impact van een risico vooraf. Deze inschatting is nodig zodat gericht een besluit kan worden genomen over het al dan niet mitigeren van risico’s. Uit onderzoeken is gebleken dat wij echter geneigd zijn kleine risico’s en dingen die veel voorkomen te overschatten. Daarentegen onderschatten wij onbekende risico’s die onverwacht kunnen plaatsvinden en een grote impact kunnen hebben. Dit kan te maken hebben met het onvoldoende inzetten van systeem 2.
Bovenstaande geldt voor individuen, maar omdat een organisatie de som is van verschillende individuen geldt dit evenzeer voor organisaties. Binnen een organisatie werken individuen met het hiervoor genoemde gedrag, waardoor het onvoldoende inzetten van systeem 2 zich ook voordoet in de risicobeheersing binnen een organisatie.
Vertekening
Door het te gemakkelijk toepassen van systeem 1 kan er een systematische vertekening (ook wel genoemd een ‘bias’) van de werkelijkheid plaatsvinden. Overigens zijn niet alleen leken, maar ook experts gevoelig voor deze valkuil. Bewustzijn van een vertekening leidt niet automatisch tot een meer accurate waarneming van de werkelijkheid. Het kan echter wel gebruikt worden om het eerste oordeel op basis van het automatisch inzetten van systeem 1 uit te stellen en systeem 2 toe te passen. In het vervolg van dit artikel zal ik 2 voorbeelden van vertekeningen toelichten: optimisme en conformatie.
Optimisme-bias
De optimisme-bias is het gegeven dat de meeste mensen optimistischer zijn dan op grond van de realiteit gerechtvaardigd is. Dat de wens de vader van de gedachte is, speelt hierbij een grote rol. Hoewel deze bias als een motor van het kapitalisme wordt gezien, zijn er ook risicovolle keerzijden. Een voorbeeld hiervan is ‘planning fallacy’.
Over vele decennia blijkt de nauwkeurigheid van voorspellingen over kosten van een project – ondanks betere data en meer geavanceerde tooling – niet verbeterd. Het gevolg hiervan is dat de informatie op basis waarvan een beslissing wordt genomen over of tijdens een project onnauwkeurig en vertekend is, met als gevolg dat deze projecten risicovol zijn. De psychologische verklaring voor de onnauwkeurigheid in voorspellingen van bijvoorbeeld kosten en kansen is het resultaat van vertekening door optimisme in de vorm van zelfoverschatting en onvoldoende aandacht voor statistische aspecten van de informatie. De psychologische achtergrond voor de planning fallacy is dat de planning van het project doorgaans van binnenuit (the inside view) wordt benaderd.
Mogelijke beheersmaatregelen voor deze bias zijn:
- Zelfreflectie: onderzoek de gedachte dat je het bij het verkeerde eind kunt hebben. Ga actief op zoek naar objectieve onderbouwing, feiten en andere invalshoeken.
- Tegenspraak: wijs in het team een advocaat van de duivel aan en geef iedereen de ruimte om vragen te stellen en bedenkingen te uiten.
- Benchmarken: gebruik externe informatie om mee te vergelijken en baseer je niet op alleen interne informatie.
Conformatie-bias
De conformatie-bias is de vertekening van het interpreteren van resultaten als een bevestiging van de algemeen aanvaarde hypothese. Een belangrijke menselijke drijfveer hiervoor is ‘the need for cognitive closure’. Het ruimte laten aan andere opvattingen of tegenwerpingen past niet in de doelstelling om een sluitend antwoord te krijgen.
Een voorbeeld van deze vertekening is het Halo-effect. De term ‘halo’ is in dit geval afgeleid van het Engelse woord ‘halo’ en betekent zoiets als heiligenkrans. Het Halo-effect werd begin 20e eeuw voor het eerst beschreven naar aanleiding van het empirische onderzoek van wetenschapper Edward Thorndike (1874-1949). Hij ontdekte dat bij het observeren van mensen één enkele waargenomen eigenschap kon leiden tot het inschatten van een volledig karakter. Dit zorgt voor een zogenaamde bias: een vooringenomenheid die tot vooroordelen leidt over iemands karakter. Deze bias kan zowel negatief als positief zijn. In het geval van het Halo-effect is deze positief. De eerste indrukken van een persoon of situatie wegen altijd zwaarder dan later binnenkomende informatie (zie ook veel politieonderzoek) en op tegenstrijdige informatie (met dat eerste oordeel) zitten we vaak niet te wachten.
Een ander voorbeeld van de conformatie-bias is groepsdruk. Wetenschapper Solomon Asch (1907-1996) is beroemd geworden in de jaren 50 met zijn experimenten naar conformiteit. De experimenten toonden aan dat sociale druk er voor kan zorgen dat een persoon dingen zegt of doet die overduidelijk niet correct zijn. In ‘the Asch-experiment’ (op YouTube te vinden) is te zien hoe groepsdeelnemers tijdens een experiment de juiste antwoorden gaven, maar toen een deel van de groep bewust foutieve antwoorden ging geven, volgden anderen hen ook, terwijl het overduidelijk foutieve antwoorden waren.
Het Asch-experiment geeft een breder psychologisch aandachtspunt weer in het kader van risicomanagement: groepsdruk. Binnen een organisatie of team is het daarom belangrijk om bij belangrijke beslissingen te waarborgen dat individuen eerst zelfstandig hun mening bepalen. Een goede methode kan ook zijn om bewust tegenspraak te ‘organiseren’. Daarnaast is een belangrijke voorwaarde dat er een sociaal veilige omgeving is, waarin iedereen zijn of haar mening kan geven.
Risicocultuur binnen de organisatie
Hoewel er nog veel meer over te schrijven is en veel voorbeelden kunnen worden genoemd, is een belangrijke conclusie dat je je bewust moet zijn van het niet voldoende of geheel niet toepassen van systeem 2, met als gevolg onder andere beperkte inschattingen en systematische vertekeningen. Niet minder belangrijk is om de groepsdynamiek in ogenschouw te nemen. Wees daarbij alert op jouw positie in het geheel, maar ook jouw eigen valkuilen. Het zou zomaar een systematische vertekening kunnen zijn dat jij je eigen kunnen in het kader van risicobeheersing (sterk) overschat!
De vorige twee artikelen over risicoleiderschap gemist? Je leest ze via: https://www.laudame.nl/van-risicomanagement-naar-risicoleiderschap/ en https://www.laudame.nl/risicoleiderschap-in-de-praktijk/
Geschreven door Adriaan Pons