Teambeloningen, kennis en prestaties

Laten wij in onze gedachten even teruggaan naar 2012, de olympische spelen in Londen. De Nederlandse hockeydames leverden daar als team een fantastische prestatie, die uiteindelijk werd beloond met een gouden medaille en de prolongatie van hun wereldtitel. 

Een controller zou bij het kijken van die wedstrijd tegen Argentinië meer kunnen zien dan de vrouwen en het spelletje alleen. Eén van die zaken is dat het zicht op een beloning de sporters tot een hoger niveau drijft. De beoogde gouden medaille verhoogt niet alleen hun inzet, maar geeft daar ook richting aan. Beeld je maar eens in hoe het spel eruit zou zien als uiteindelijk niet het gehele team, maar slechts één sporter een gouden medaille zou ontvangen.

Dat de manier waarop we beloningen structureren richting geeft aan gedrag, zien we ook terug bij experimenten met chimpansees. Deze experimenten kennen verschillende vormen, maar komen er in het algemeen op neer dat een chimpansee door de tralies van zijn hok met behulp van een touw een plank naar zich toe kan trekken. Op de plank liggen bananen, als beloning voor zijn inzet. Voor sommigen planken moet worden samengewerkt om deze naar het hok toe te krijgen en de chimpansee krijgt dan ook de keuze om wel of niet een soortgenoot om hulp te vragen. De onderzoekers wisselen met het aantal bananen op de planken en vinden dat chimpansees ervoor kiezen om alleen samen te werken als dat meer bananen oplevert, dan dat ze alleen voor elkaar zouden kunnen krijgen.

Teambeloningen en een hogere teamprestatie
Ook in organisaties hebben beloningen een effect, maar veel is daarbij afhankelijk van de wijze waarop deze zijn gestructureerd. Zo kan het management beloningen bijvoorbeeld baseren op subjectieve of objectieve maatstaven, maar ook wisselen met de mate waarin deze afhankelijk is van de prestatie van de individu of het team. Literatuur op het gebied van teams in organisaties leert ons dat teams die een financiële beloning ontvangen die op hun gezamenlijke prestatie is gebaseerd, een hogere teamprestatie leveren.

Als we graag willen weten hoe onze wereld in elkaar zit, is het de vraag waarom teams een betere prestatie leveren als zij beloond worden op basis van teamprestatie. Veel verklaringen zoeken onderzoekers logischerwijs in het groepsproces, omdat beloningen van invloed zijn op het gedrag van teamleden, zoals we ook zien bij de hockeydames en chimpansees. Daarbij wordt gesuggereerd dat teams meer kennis met elkaar delen om te komen tot een hogere teamprestatie en daarmee een hogere individuele beloning.

Het delen of achterhouden van kennis
Naast het proces van kennisdeling kent de wetenschappelijke literatuur ook het achterhouden van kennis. Veel mensen scharen het niet delen van kennis en het achterhouden van kennis te snel en onterecht onder dezelfde noemer. Hoewel iemand die kennis achterhoudt ook geen kennis deelt, kun je niet stellen dat iemand die geen kennis deelt per definitie ook kennis achterhoudt.

Deze stelling zal voormalig staatsecretaris Teeven met ons delen. Op de vraag of hij informatie over de Teevendeal heeft achtergehouden voor de Tweede Kamer zei hij ontkennend: “Ik heb de Kamer precies gezegd wat ik wist”. Zonder het beschikbaar hebben van kennis of informatie, kun je het niet delen en daarmee ook niet achterhouden. Bovendien impliceert het achterhouden van kennis een bewuste handeling, terwijl het niet delen van kennis meerdere redenen kan hebben. Het achterhouden van kennis is een strategisch spel, waarin bewust keuzes worden gemaakt om kennis wel of niet achter te houden op basis van het persoonlijk voordeel dat de kennisdrager eraan zal hebben. In onderzoek naar het effect van financiële beloningen is het daarom interessanter om te kijken naar het achterhouden van kennis, zodat men kan zien of de beloningen tot een andere bewuste handeling leiden.

De effecten van het achterhouden van kennis
Het achterhouden van kennis heeft effect op zowel de prestatie van het individu als die van het team. Kennis heeft waarde, waarmee het de onderhandelingspositie van een individu versterkt. Daarmee geeft het macht en vergroot het de kans op een succesvolle carrière. Een mooi voorbeeld hiervan is de inzet van gepensioneerden in organisaties op zzp-basis. Vaak worden zij teruggevraagd bij hun voormalig werkgever als (dure) adviseur ‘omdat zij zoveel kennis hebben’. Op dit moment zouden wij ons moeten afvragen of we niet zouden moeten zeggen dat hun inzet wordt gevraagd ‘omdat zij zoveel kennis achtergehouden hebben’.

De effecten van het achterhouden van kennis op de teamprestatie hangt samen met de mate waarin dit belangrijk is voor het team om hun doelstellingen te bereiken. Omdat er verschillende soorten teams zijn, richten we ons voor dit artikel specifiek op de Business Unit Management Teams (BUMTs). Deze teams zijn verantwoordelijk voor de prestatie van de business unit als geheel maar ook voor hun eigen discipline. Gezien de aard van hun werkzaamheden is het voor de prestatie van het team essentieel dat kennis vrij stroomt. Goede beslissingen kunnen alleen worden genomen wanneer alle scenario’s bekend zijn en alternatieven zorgvuldig kunnen worden afgewogen. Een vrije stroom van kennis werkt daarom betere en creatievere besluitvorming in de hand. Ook leidt het tot efficiëntere communicatie, omdat de teamleden beter in staat zijn om te bepalen wie wat doet en ook wie wat weet. Dergelijke teams zijn er dus ook bij gebaat dat de teamleden voor elkaar geen kennis achterhouden.   

Beloningen en het achterhouden van kennis
Maar het delen van kennis gaat niet vanzelf. Mensen zijn van nature geneigd kennis achter te houden, omdat zij zich zorgen maken over het eigenaarschap van informatie en de tijd die ermee gemoeid is om kennis op te bouwen. In een puur rationeel en economisch principe is een teamlid er alleen toe geneigd zijn kennis beschikbaar te stellen aan het team als de kosten daarvoor lager zijn dan het voordeel dat hij eraan ondervindt. Een financiële beloning die afhankelijk is van de teamprestatie zou hierin een verschil kunnen maken. Een teamlid, aangespoord door persoonlijk gewin, wil dat het team optimaal presteert om zijn eigen beloning te vergroten. In het geval van BUMTs betekent dit dat de medewerker minder kennis zal moeten achterhouden, zodat de kennis vrij stroomt.

Samengevat kan op basis van de bestaande wetenschappelijke literatuur worden verwacht dat BUMTs die een beloning ontvangen op basis van de teamprestatie, een grotere prestatie leveren omdat zij minder kennis voor elkaar achterhouden. Resultaten van onderzoek onder bijna 90 ondernemingen in Nederland bevestigen deze verwachting echter niet, maar brengen ons wel verschillende relevante inzichten en vervolgvragen op voor zowel de wetenschap als de praktijk, waarvan er hieronder twee worden uitgewerkt.

Onderzoek de onderliggende aspecten van de teamprestatie
Allereerst blijkt het in wetenschappelijk onderzoek lastig om de effecten van variabelen op de teamprestatie te meten. Er zijn zoveel zaken die de teamprestatie beïnvloeden, dat individuele effecten van bijvoorbeeld het achterhouden van kennis of beloningen nauwelijks meetbaar zijn. Als alternatief kunnen de effecten op afzonderlijke aspecten van teamprestatie onderzocht worden. In het onderzoek voor dit artikel is dan ook gekeken naar de mate waarin BUMTs opereren als een team, een belangrijke sociale dimensie van de teamprestatie. Uiteindelijk wil je met het verstrekken van teambeloningen daadwerkelijk teams creëren en niet individuen die slechts handelen in het voordeel van het team. Je wilt geen groep chimpansees die alleen samenwerken als dat een voordeel voor henzelf oplevert, maar een echt team dat net als de hockeydames aan de slag gaat en samenwerkt.

Het achterhouden van kennis schaadt het opereren als een team, omdat het een inbreuk is op het vertrouwen binnen de groep en er een onveilige omgeving ontstaat. Bovendien wordt het door het achterhouden van kennis moeilijker om de doelstellingen van het team te bereiken en gezamenlijke successen te boeken, die belangrijk zijn voor het teamgevoel. De resultaten van mijn onderzoek bevestigen dat het achterhouden van kennis schadelijk is, maar laten niet zien dat het achterhouden van kennis de relatie tussen teambeloningen en het opereren als een team verklaart.

Diep het achterhouden van kennis nader uit
Ten tweede zullen we voor het achterhouden van kennis kritischer moeten zijn op de instrumenten die we gebruiken om dit te meten. Het blijkt in de praktijk van onderzoek erg lastig om de bewuste intentie voor het achterhouden van kennis te achterhalen. Duidelijk is ook dat de literatuur rondom het achterhouden van kennis en het delen van kennis verder moet worden uitgediept om ervoor te zorgen dat we uiteindelijk in toekomstig onderzoek steeds beter kunnen meten wat we willen meten.

Omdat in het onderzoek geen relatie gevonden wordt tussen financiële beloningen en het achterhouden van kennis moeten we ons afvragen in hoeverre het achterhouden van kennis door economische motieven wordt gedreven. Wellicht dat sociale motieven, zoals aanzien en waardering, prikkels zijn voor teamleden om wel of geen kennis achter te houden.

Tot slot
Samengevat is het onderzoek dat ten grondslag ligt aan dit artikel een bevestiging dat teams die een financiële beloning ontvangen, die afhankelijk is van de teamprestatie, beter presteren dan teams die op basis van de individuele prestatie worden beloond. Ook werpt het nieuw licht op bestaande gedachten die willen verklaren waarom het ene team beter presteert dan het andere. Zo wordt er veelal gedacht dat teamleden minder kennis voor elkaar achterhouden door het ontvangen van een teambeloning, maar de resultaten van het onderzoek wijzen anders uit. De praktijk hoeft dan ook niet te verwachten dat zij kennisdeling kunnen stimuleren door het verstrekken van financiële beloningen. Wel mogen zij meenemen dat het achterhouden van kennis moet worden voorkomen, omdat het negatief gerelateerd is aan de wijze waarop het BUMT als team opereert. De wijze waarop dit effectief te voorkomen is, zou een leuke vraag zijn voor vervolgonderzoek of om met collega’s op de werkvloer te bespreken. De vraag is echter of iedereen je alles wel vertelt.

 Auteur: Martijn Erkens, Interim financial

Terug naar overzicht