Tot voor kort woonde mijn moeder in een complex voor bejaarden, bestaande uit vijfhonderd
appartementen met een (te) groot aantal voorzieningen. Het complex stamde uit de zestigerjaren
en was dringend toe aan een algehele vernieuwing. Bovendien waren de servicekosten te hoog.
Het complex was daarom niet erg aantrekkelijk en leegstand groeide gestaag. Van de vijfhonderd
appartementen waren rond de tweehonderd eigendom van bewoners. De rest werd verhuurd en
was eigendom van een woonvereniging. Gedurende de zeven jaren die mijn moeder er woonde heb
ik vele goede opties zien stranden, omdat de verwachtingen, wensen en behoefte aan
veranderingen te ver uiteenliepen en onvoldoende werden begrepen. In de presentatie werd keer
op keer de plank misgeslagen, omdat er onvoldoende rekening gehouden werd met bijvoorbeeld
het perspectief van een bejaarde die de tachtig gepasseerd is en die er tegenop ziet om tijdelijk te
verhuizen en ook niet graag de keuken gesloten ziet worden. Het zal haar of zijn tijd wel duren,
dus liever geen verandering. Toch waren er mogelijkheden om dit te overkomen door bijvoorbeeld
te wijzen op het belang van de erfgenamen en oplossingen te bedenken om de noodzakelijke
veranderingen beter te begeleiden. Stakeholdermanagement was in deze situatie uiteraard een
enorme uitdaging en werd tegelijkertijd geheel onderschat. Deze introductie illustreert het belang
van stakeholdermanagement en geeft direct ook inzicht in de moeilijkheidsgraad. Wat mensen
drijft is vaak erg divers, verandert soms en wordt naast rationele gronden ook bepaald door
emotie. Bovendien heeft niet elke belangengroep dezelfde invloed en zijn sommige individuen zo
invloedrijk dat ze het verschil kunnen maken. Gelukkig is er een aantal handvatten om deze
uitdaging aan te pakken. Het begint echter met er voldoende tijd voor nemen en het de aandacht
geven die het verdient.
Stakeholdermanagementactiviteiten laten laat zich onderverdelen in globaal twee categorieën,
waarvan de eerste structureel van aard is en de tweede in de relationele en gedragssfeer ligt. Ik
laat van beide een aantal belangrijke elementen de revue passeren.
De structurele aanpak behelst onder andere:
- Het inventariseren van de mensen en/of doelgroepen die van belang zijn en die derhalve
gehoord, erbij betrokken en geïnformeerd moeten worden. Bij grote kringen mensen is het
daarbij nuttig om deze in te delen naar invloed of macht en interesses om de gewenste
benadering nader te verbijzonderen. Let erop dat er informele leiders zijn die niet altijd een op
papier belangrijke functie hebben. - Het maken en uitvoeren van een plan waarbij er tijd wordt uitgetrokken en taken worden
toegewezen aan allen die erbij betrokken worden. Bij het ontbreken van een plan wordt onder
tijdsdruk stakeholdermanagement vaak het stiefkindje, omdat het directe resultaat van deze
activiteiten minder tastbaar is. - Het bijhouden van de status van acceptatie van individuen en/of groepen door middel van
persoonlijke beoordelingen en/of enquêtes. Daarmee wordt actief bijgehouden hoe het plan
vordert en waar er bijgestuurd moet worden. - Het instellen van een stuurgroep en werkgroepen om de betrokkenheid van stakeholders te
borgen. Ervaring leert dat als mensen invloed kunnen uitoefenen op de voorgestelde
veranderingen, acceptatie een stuk gemakkelijker wordt. Voor een stuurgroep geldt een aantal
belangrijke gedragsregels, die hieronder worden besproken. Doorgaans zal een stuurgroep
bestaan uit mensen die een behoorlijke invloed hebben. - Het toepassen van een inclusief besluitvormingsproces. Verwezen wordt naar het kader
inclusieve besluitvorming. - Systematische, op de doelgroep toegesneden informatievoorziening via vergaderingen,
brochures, e-mails, brieven etc.
De tweede categorie heeft te maken met het bouwen en onderhouden van relaties en het ankeren
van het juiste constructieve gedrag. Daarbij is een aantal belangrijke vuistregels aan te geven:
- Het opbouwen van een persoonlijke relatie met de mensen die invloedrijk en bepalend zijn voor
de acceptatie van de uitkomsten in een vroeg stadium. Daarbij geldt dat in eerste instantie de
kennismaking niet zozeer op het doel gericht zal zijn, maar zich meer richt op het leren kennen
van de persoon in kwestie, het bouwen van vertrouwen en het begrijpen van persoonlijke
prioriteiten en overtuigingen. Het stellen van open vragen is daarbij het belangrijkst. Het geven
van vooringenomen standpunten juist niet. - Het functioneren van de stuurgroep is cruciaal voor een project van enige importantie. Bij een
actieve en effectieve stuurgroep is de discussie of dialoog dominant en de
informatievoorziening secundair. Als de projectmanager voortdurend aan het woord is,
functioneert de stuurgroep meestal niet. Dit vereist een agenda en een voorbereiding van de
vergaderingen die hierop gericht zijn. Bij moeilijke beslissingen is vooroverleg met stuurgroep
leden gewenst, zodat de geëvalueerde opties al verduidelijkt zijn. Vaak is een start waarin de
stuurgroep leden zelf hun visie geven over de stand van zaken een uitstekend uitgangspunt
voor een vergadering waarin zij voornamelijk aan het woord zijn. - Het projectteam zelf is ambassadeur voor het onderhanden werk en het is daarom essentieel
dat leden van het team zelf een goed gevoel hebben over hoe de zaken worden aangepakt en
uitgevoerd. Daarbij telt ieder lid van welke bloedgroep dan ook (projectteam, personeel van de
opdrachtgever en derden). Vertrouwen in de projectleiding komt te voet. Een verdeeld team
dat uitdraagt dat er intern geen overeenstemming is, zal het vertrouwen te paard eroderen.
Interne communicatie en een open dialoog zijn dus van eminent belang. - Het uitbouwen en gebruikmaken van een netwerk ter ondersteuning van de beoogde
veranderingen kunnen een enorm verschil maken. Vaak is het netwerk groter dan de mensen
of groepen die als directe stakeholders zijn geïnventariseerd. Zo kun je bijvoorbeeld denken
aan onafhankelijke expertise of bronnen om bepaalde evaluaties en conclusies te
ondersteunen.
Goed stakeholdermanagement is een kunst, waarbij zowel managementdiscipline als emotionele wijsheid onmisbaar zijn. Onderschatting kan leiden tot het mislukken van een perfecte oplossing. Een goede aanpak zal altijd de moeite en kosten waard zijn!